2014年,在经济金融形势较为复杂严峻的环境下，银行业合规经营要求将不断提高，外部监管力度不断加大，利率市场化趋势日益明显，同业竞争日趋激烈。为实现在同业中领先地位的目标，应在业务发展中，以稳中求进、改革创新、认清形势、把握机遇为核心发展思路，进一步深化内生动力机制的相关政策要求，激发增长动力、发展活力，促进各项业务更好更快地发展。内生动力机制是包括贷存比、流动性管理、资本配置、费用配置、资产配置在内的驱动和约束指标，现就落实内生动力机制的要求进行简要探讨：

一、大力发展存款业务，提高存款沉淀率

2014年的业务发展中，将严格管控各行贷存比指标，针对贷存比指标超标的分行，将在绩效考核中予以扣分，同时将超标部分的利息收入全部收回。因此存款成为制约贷款业务发展的关键因素，所以，各行要继续坚定“存款立行”的经营理念，将稳存款、控成本作为负债业务拓展的主要思路，目前中行临汾市分行行政事业存款领域仍然狭窄，烟草、军队、卫生、教育、保障性住房等行业尚未取得突破。因此，要进一步加大行政事业存款营销力度，要巩固和扩大现有行业存款，并不断拓宽营销领域和范围，力争在军队、教育、卫生、财政等领域有所突破。对于行政事业存款占比较低的单位，要积极调度各种资源，下大力气进行营销。各行要积极有效拓展低成本存款，提高活期存款占比，增强存款稳定性，实现效益最大化。

二、科学合理投放，不断优化授信及资本结构

通过收益目标的具体化，促使业务发展部门改变以往过于注重扩大规模而忽视效益的做法，由单一的“重规模”模式，向追求资产质量、净利润、效益以及非信贷业务的增长等方面发展。加快大、中、小各类贷款的投放工作进度，实现早投放、早收益;加快储备项目和到期总量的审批进度，积极协调企业及审批环节，确保业务的有序衔接。其次，要调整业务结构,把调整业务结构作为增效的关键，从资产规模大行向资产管理强行转型。鼓励业务部门提升抵质押水平，大力发展中小微型客户等轻资本占用的资产业务，在内生动力机制的考核模式之下，各行要主动进行自我调整，以适应资本管理新要求，在业务发展部门树立牢固的经济资本意识，促使业务部门主动优化业务结构，促进业务转型发展，确保利润增幅高于经济资本增幅。

三、传统与创新并重，持续提高中收市场份额 在中间业务方面应继续巩固传统业务和特色产品的优势，始终坚持以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，做到“两手抓、两手硬”，在传统业务方面固本强基，在创新产品方面提质增效，走出一条特色化、专业化、品牌化的中间业务发展道路。紧紧围绕内生动力机制“多挣多花、少挣少花”的核心思想，在产品创新方面一定要做实、做细、做精、做出特色，将产品的精髓和特点总结出来，通过多种形式开展宣传;其次，坚持能下沉的业务产品一律下沉，要不断加大产品下沉力度，学以致用，只有准确掌握各类产品的特点，才能针对客户的不同需求推出适合客户的产品，才能为客户提供更加专业的服务，勇于跳出传统思维观念和业务发展模式，深入调研，紧贴市场，推陈出新，形成不可复制的市场竞争力。

四、强化预算管理，有效配置资源

资源配置是内生动力机制落实的重要一环，不同的配置方式，对各条线各部门的管理思路、经营策略、甚至对客户的选择都会有不同的影响。有效的资源配置可以引导和调动各级管理者降低经营成本、提高经营能力。所以，应加大对基层网点资源支持力度，增强基层网点业务发展的主动性，由“要我干”转变为“我要干”，鼓励各机构不等不靠，“自己对自己负责”的工作态度。费用的配置更应突出投入和产出效率，将费用与效益贡献挂钩，按照计费收入和利润贡献配置业务费用，鼓励“多挣、多花”，丰富资源配置手段，鼓励业务部门多途径提升收益。

五、突出效益为中心，全面提升利润水平

业务发展必须以效益为核心，这是在发展过程中要时刻秉承的理念，做业务要算大账、算细账、算好账，转变以往只重规模不重效益、只重总量不重效率、只重投入不重产出的做法，防止盲目过度扩张资产和追求薄利多销而消耗过多资本，必须把发展出发点和落脚点真正转移到注重提高效益和效率上来，积极增加有效、高效的业务，积极拓展少占资本和不占资本的业务，不断提高单位资产回报水平，实现资产、利润、费用的良性循环,促进全行转型升级和持续发展。

六、严守风险底线，确保资产质量

老话常说：“三分贷，七分管”，在大力拓展中小企业贷款规模的同时，要做好存量授信资产的重新评估和风险管控。在成本可知、风险可控、收益可计的前提下，鼓励中小企业贷款业务的开展，对于各类风险要早排查、早发现、早预警、早报告、早处置，有效化解不良授信风险，凸显风险管理价值，全面提升资产质量，防止新增不良吞噬利润成果。 文霞 狄科红